Enfrentando resistência para implementar ITIL? Algumas dicas para acabar com esse problema.

Somos suspeitos para falar ITIL, visto que além de sermos totalmente aderentes a ele, sempre recomendamos fortemente a todas as empresas de TI fazê-lo.

Mas sabemos também que nem sempre nos encontramos no momento certo para poder lograr êxito em tal empreendimento.

O principal obstáculo para muitas empresas, independente de seu porte, é superar a resistência à mudança organizacional. A mudança da cultura organizacional e o comportamento das pessoas pode ser um desafio de enormes proporções.

Com o tempo, se vai identificando diferentes enfoques e soluções para ajudar a reduzir a resistência e por fim facilitar a tão esperada mudança. Vejamos alguns dos procedimentos básicos para reduzir essa resistência à mudança:

Mudanças de processos geralmente requerem mudanças organizacionais.

Os esforços para melhorar os processos que estimulam as melhores práticas de ITIL apresentam mais risco de fracasso quando se descuida da mudança organizacional. O compromisso dos gestores é vital para dar força de lei às mudanças organizacionais.

Os esforços para melhorar os processos que incluem um planejamento formal das mudanças na empresa são mais eficazes, tem ciclos de vida mais curtos e implicam custos mais baixos que os programas que negligenciam esta etapa.

Algumas Recomendações

Obtenha o apoio dos gestores/administradores para articular claramente os objetivos da empresa com os benefícios da melhora dos processos de melhora.

Uma vez granjeado o apoio da administração, demonstre-o e comunique aos demais.

Desenvolva uma análise da situação atual da empresa e faça uma projeção futura, com base em dados objetivos para que todos possam compreender a razão que impulsiona estas mudanças. Envolva os funcionários no desenvolvimento e implementação do projeto.

Inclua um plano de mudança organizacional realista para cada projeto envolvido. Revise, analise e comunique as mudanças relativas a avaliação de desempenho, compensação e descrições de cargos.

Ao se implementar novos processos ou até que estes se tornem convencionais, qualquer mudança estará ligada a um risco e com base em suas percepções, os colaboradores podem a princípio interpretar de maneira diferente, frequentemente com um certo grau de resistência e desconfiança.

A resistência dos colaboradores pode se dar em razão da desconfiança acerca dos potenciais impactos que possam vir a sofrer, como:

  • O quanto as mudanças afetarão sua carga de trabalho;
  • Se serão demitidos;
  • A “equidade” da mudança e a compensação envolvida;

Em um ambiente sem comunicação os rumores geram todo tipo de teorias, inclusive as mais pessimistas possíveis. Se as iniciativas anteriores no lograrem êxito em melhorar a qualidade, os rumores só servirão para que pessimismo se agrave, podendo inclusive influenciar na produtividade dos colaboradores.

Em aspectos de ordem mais técnica e design, de TI propriamente, tais mudanças são relativamente fáceis de serem implementadas.

Os esforços para a adoção de maneira efetiva e o apoio do pessoal que são os verdadeiros desafios, aqueles que buscam melhorar os processos podem enfrentar forte resistência ativa, tanto interna como externa, que publicamente podem tentar minar os esforços, como:

  • Opiniões contrárias expostas em reuniões;
  • Objeções por escrito via correios eletrônicos, comunicações internas;
  • Queixas nos corredores que possam influenciar acionistas, investidores.

Mas não se engane achando que o processo de resistência será sempre ativo, a resistência também pode ser passiva, quando os esforços são ignorados e vão perdendo a força cada vez mais, no lugar de serem adotados.

Em tais casos, os responsáveis por sabotar a mudança, literalmente não fazem nada diferente e deixam que a iniciativa fracasse. Em um primeiro momento, parecem estar de acordo com a mudança nas reuniões, porém não tem a intenção de apoiar ativamente.

Independentemente do tipo de resistência, ambas são danosas e aumentam os custos e colocam em risco o êxito do projeto. Colaboradores resistentes a mudanças não é algo novo e nem exclusividade deste ou daquele setor: nossas estruturas organizações vêm evoluindo paulatinamente, durante as últimas décadas.

O mais surpreendente é que as organizações que buscam uma melhora dos processos nem sempre adotaram enfoques mais formais para vencer a resistência e, portanto aumentar suas possibilidades de êxito.

Colocar o ITIL em prática implica mais que mudanças nos processos e procedimentos, mas também significa centrar-se na gestão de mudança organizacional como um todo.

Acompanhe seis regras básicas para reduzir a resistência e aumentar as possibilidades de exito na mudança organizacional:

Obtenha apoio irrestrito do alto escalão

O essencial para a melhora dos processos e a mudança organizacional é um forte apoio à gestão em termos conceituais e práticos. O projeto não só deve contar com financiamento e recursos, bem como, com o apoio da administração.

A administração deve advogar pela iniciativa de melhora e combater ativamente ambas as formas de resistência para que a empresa consiga alcançar as metas desejadas com a mudança.

Analise e elabore um mapa de ciclo de vida

Depois de ganhar o apoio da administração, é necessário fazer uma avaliação da situação atual da empresa e compará-la com os objetivos da organização como um todo e confrontá-los com os objetivos da TI e as melhores práticas da indústria.

Os resultados desta análise devem ser classificados em relação com as premissas tomadas em conta e, finalmente mapear o ciclo de vida.

A análise do ciclo de vida mais tarde pode servir como matéria prima para o desenvolvimento estratégico.

Uma análise bem feita e bem definida ajuda a construir um argumento que valida a mudança, é um elemento importante para conseguir, por exemplo, o apoio dos eventuais acionistas ou investidores.

Fomente um programa formal de gestão de projetos

Para administrar melhor os recursos, os orçamentos e os riscos, deve haver uma gestão formal do projeto.

Em longo prazo, os projetos plurianuais com poucos benefícios em conta devem ser evitados.

O trabalho deve ser desdobrado nas fases de curta duração, para permitir o êxito da comercialização das ações corretivas e a busca da aprovação do orçamento e as fases posteriores.

Além de acelerar o reconhecimento do êxito, se reforça a noção de melhora adicional do processo.

Fazer que acionistas e investidores comecem a sentir os benefícios da mudança facilita a redução da resistência e cria um ambiente mais otimista.

Faça um plano formal de mudança organizacional

Processos novos ou modificados requerem mudanças organizacionais, até mesmo porque muitas vezes implicam em mudanças nos postos de trabalho, etc.

Em TI, como em qualquer outra área, aprendemos a reconhecer que as habilidades interpessoais são essenciais para o desenvolvimento do serviço, porque as pessoas são criaturas emocionais.

No lugar de centrar-se somente nos processos, deve-se também desenvolver planos que reflitam as mudanças organizacionais necessárias e os métodos utilizados para colocá-los em pratica.

Os temas incluem os planos de comunicação, campanhas de sensibilização, capacitação, avaliações de desempenho, compensações, descrições de postos de trabalho, etc.

Envolva os colaboradores

É importante envolver os empregados no processo de melhora. Em primeiro lugar, porque eles mais do que ninguém, sabem onde se encontram os problemas.

Em segundo lugar, porque podem dar sugestões sobre a maneira de realizar as mudanças.

E por ultimo, para que eles entendam que a mudança é necessária e quanto antes eles entenderem isso mais rápida será a internalização das mudanças na empresa.

Este nível de participação reduz a resistência em comparação com o método vertical de mudança, deixando os colaboradores com pouco ou nenhum conhecimento acerca do que sucede.

Revise as métricas de desempenho, compensação e descrição de cargos.

As mudanças em medidas de desempenho, compensação e descrição de cargos são incluídas no plano de mudança organizacional, mas são relevantes o suficiente para receberem um destaque particular.

Se deixadas de lado, elas podem se transformar em paliativos, levando a organização novamente a velhos modelos de comportamento.

Em vez disso, as mudanças em medidas de desempenho, compensação e descrição de cargos devem ser revistas à luz das mudanças de processo almejadas.

O aperfeiçoamento do processo que resulta em novos papéis e responsabilidades deve ser refletido em métricas de desempenho e, se necessário, em mudanças de compensação e descrições de cargos, para ajudar a institucionalizar as mudanças.

Por exemplo, vamos imaginar que o gerenciamento de mudança é um novo processo e que a conformidade com os novos processos é necessária.

As descrições de cargos, as medidas de desempenho e a compensação precisam ser revistas por um prisma puramente técnico para permitir a continuação do processo e reforçar os indicadores de evolução do processo e comportamentos desejados.

As descrições de cargos podem afirmar que a conformidade com o processo de mudança é obrigatório.

Métricas essenciais incluem o número de mudanças processadas, as chances de sucesso da mudança, e possível perda de receita devido à falha da mudança. A compensação pode ajudar a definir metas para cada uma das métricas.

As mudanças em processos refletem riscos e, em muitos casos, são causa de preocupações que resultam em resistência tanto ativa como passiva.

Em vez de deixar a mudança organizacional ao acaso, os grupos responsáveis pelo aperfeiçoamento dos processos devem aplicar os seis principais procedimentos citados acima nos níveis pessoais e corporativos.

O resultado final será menos estresse, ciclos de vida mais curtos, mais agilidade e mais chances de sucesso.

(Texto baseado em artigo Gartner info)